Retail: Especialización Orientada al Cliente

De los gremios al retail

No es ningún secreto que en los últimos siglos el comercio ha estado orientado al producto. Los mismos nombre de los gremios lo recordaban: zapateros, carniceros, curtidores…

Aún no se habían inventado las marcas comerciales, pero existían los artesanos que, por su nivel de destreza o la calidad de su producto, añadían valor al producto y hacían que sus clientes los eligiesen entre otros artesanos con los que, generalmente, competía en una misma calle.

Con la llegada de las marcas, los productos comenzaron a distinguirse por sí mismos y a transmitir valores que sintonizaban con la filosofía de vida de sus clientes. Al pasar la generación de valor añadido de los artesanos a las marcas, las tiendas ya no tenían porqué dedicarse a la venta de un solo producto.

Tiendas multimarca, supermercados, hipermercados… La mayor parte de la gran variedad de formatos comerciales actuales sigue girando en torno a los productos y las marcas.

Desde hace unos años, el sector del retail está intentando adaptarse a los tiempos tan cambiantes que vivimos recitando un mantra: especialización.

Tipos de especialización

La especialización más generalizada propone, en cierta manera, volver al inicio: recortar el número de líneas de producto a trabajar y centrarse en unas pocas, ampliando la gama de productos de su oferta. Así, por ejemplo, una zapatería deja de ser de caballero y señora para centrarse en su clientela femenina más juvenil.

En los negocios online hay un tipo de especialización que se ha dado en llamar “long tail” o “larga cola” y que define a los modelos de negocio que se especializan en productos de nicho. Este tipo de negocios apuesta por líneas de producto cuya escasa demanda local hace inviable la rentabilidad de un negocio físico pero que, a nivel global y sin grandes costes de estructura, puede ser exitoso. Un  ejemplo pueden ser las librerías especializadas, o las editoriales de autores amateur, como Bubok.

En todo caso, seguimos hablando, generalmente, de modelos de negocio orientados al producto.

Tiendas de conveniencia

Hace unos años que venimos conociendo conceptos nuevos como las llamadas tiendas “de conveniencia”. Este tipo de tiendas suelen estar situadas en lugares de gran afluencia como los centros de las ciudades o cerca de concentraciones de oficinas y suelen ser locales de pequeño o mediano formato cuya especialización está orientada al cliente.

En estos espacios, el comprador puede encontrar una gran variedad de productos, generalmente de alimentación, cuya selección se ha efectuado teniendo en cuenta “el momento del cliente”: sus necesidades puntuales en ese entorno y buscando que se pueda hacer una compra rápida y cómoda. Los formatos y la presentación también están enfocados al momento concreto del comprador: alimentos preparados para su consumo inmediato, fruta pelada, presentaciones de pequeño tamaño, aperitivos… Los horarios suelen ser más extendidos y tratan de cubrir las necesidades del cliente. En los formatos “de conveniencia”, la oferta de productos suele ser amplia pero poco profunda, es decir, no hay muchas opciones dentro de cada línea, aunque esa carencia se suple con lo adecuado del surtido.

Tiendas de tendencia

Otro tipo de especialización orientada al cliente es lo que se llamó hace unos años “tiendas de tendencia”. Este tipo de tiendas, principalmente enfocadas al público juvenil, busca atender las necesidades concretas de un grupo de compradores que comparten aficiones, gustos, una misma filosofía de vida o, según la definición de Seth Godin, que forman una “tribu”. Las tiendas “de tendencia” responderían al patrón “long tail” comentado anteriormente. Como ejemplos, se podrían citar las tiendas dirigidas a skaters, góticos o aficionados al cómic, donde generalmente se encuentran una gran cantidad de líneas de producto diferentes, pero enfocadas a “la tribu”. En cierto sentido, Fnac podría ser considerado como una tienda “de tendencia” de gran formato.

Por otro lado, la crisis ha hecho cambiar muchos valores y no pocas prioridades en el cliente, por lo que también aparecen ciertos cambios de paradigma que pueden marcar algunas pautas para una especialización orientada al cliente.

La redefinición del lujo, el abandono de la ostentación, el fin del “usar y tirar” o el recorte del presupuesto destinado a compras, son factores que deben cambiar, aún más, la fisonomía de aquellos comercios que quieran perdurar.

Especialización Orientada al Cliente

Recientemente se conocía que Unilever, una de las mayores multinacionales de alimentación y gran consumo, se planteaba utilizar en Europa las estrategias que aplica en países pobres: vender a precios más bajos utilizando marcas locales o presentación del producto en formatos unidosis, por poner unos ejemplos. La razón de esta decisión es muy evidente:

“Si un español únicamente gasta 17 euros en cada compra, no puedo venderle detergente por la mitad de su presupuesto”

Incluso conocía hace poco que, en algunos negocios, se llevaba esta orientación a un nuevo límite.

No hay más que ir a los hipermercados y supermercados para comprobar cómo hay ciertos momentos del mes en los que la afluencia de clientes baja y los importes medios de los tickets también. Por ello, hay negocios que varían la presentación de sus productos en función de esta variable para poder seguir siendo competitivos. Por ejemplo, a primeros de mes pueden ofrecer un envase de 3 litros de jabón líquido a 8.99 euros y otro envase  de 1,5 litros a 4,99 euros. Sin embargo, desde mediados de mes, prescinden de la presentación de 3 litros y ofrecen la de 1,5 litros a 4, 99 euros y otra de 0,5 litros a 1,99 euros. De esta manera, permiten al cliente acceder al mismo producto a un menor importe, aumentando los márgenes.

En cualquier caso, hay muchas opciones para especializarse y para orientar un negocio al cliente. Cualquier acercamiento al cliente será bueno, no sólo por el beneficio obtenido por aumentar las ventas, sino por el valor diferencial que proporcionará frente a la competencia y el aumento en las posibilidades de fidelización de éste.

¿Tú también estás pensando en especializar tu negocio? ¿Habías tenido en cuenta la Orientación al Cliente?

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Foto: Eric Charlton (flickr)

 

Low Cost y Experiencia de Cliente: ¿Combinación ganadora?

Es bastante evidente que vivimos, comercialmente hablando, en un tiempo de hipersensibilidad al precio por parte de los consumidores.

Para responder a ello, muchos negocios están ofreciendo descuentos o promociones cada vez más grandes, recortando sus márgenes comerciales, pero ni siquiera con estas acciones está garantizada la venta.

Si al hablar de marca decimos que “o vendes marca, o vendes precio”, hablando de productos podríamos decir que “o vendes experiencias, o vendes precio”.

Al ofrecer una Experiencia de Cliente Memorable, la percepción de valor entendida por el comprador puede superar a la del importe pagado, mientras que una compra no experiencial puede ser percibida como de menor valor a pesar de haber pagado un importe inferior.

Es por ello que los descuentos no siempre generan ventas por sí solos.

Desde el inicio de la crisis se ha vivido en casi todos los sectores un gran cambio en las estrategias de precio de gran cantidad de marcas y productos. Los profundos cambios en las pautas de consumo han hecho que el atractivo de algunos productos haya disminuido o, debido a la menor capacidad adquisitiva, que haya bajado el presupuesto que un consumidor consideraría razonable dedicar a un producto concreto.

No hay más que comparar los precios de los coches actuales con sus equivalentes de hace cinco años para comprobar cómo las marcas han hecho lo posible para ajustar sus precios, sin que estas acciones hayan evitado que el mercado siga a la baja.

Y es que, además de las bajadas de precios, se ha acentuado el fenómeno low cost en gran cantidad de sectores. Siguiendo con el ejemplo de los automóviles, las bajadas de precios no han evitado un descenso en las ventas totales y una mayor concentración en los modelos de precio más bajo, con la inclusión de modelos básicos de las principales marcas y la aparición de marcas low cost como Dacia o Tata.

El fenómeno low cost surgió en USA, donde se utilizó este término para designar a aquellas líneas aéreas que ofrecían tarifas significativamente más bajas que la media. A principios de los años 90 se extendió a Europa, donde cobraría un nuevo significado con la desregulación que experimentó la aviación, dando lugar al nacimiento de compañías como Ryanair, Easy Jet o Vueling.

Este modelo de negocio no tardaría en ser aplicado a otras industrias como en agencias de viajes (Atrápalo, eDreams), telefonía (Yoigo, Pepe Phone), automóvil (Dacia, Tata), muebles (IKEA), alimentación (LIDL), moda (H&M, Primark), hostelería (Cien Montaditos), seguros (Línea Directa) o banca (ING).

El modelo low cost parte de unos costes muy bajos, conseguidos por grandes volúmenes de compra y ahorros en capítulos como local o personal al optar por automatizar parte de las gestiones o eliminar intermediarios y elementos superfluos como decoración y otros. Así, pueden ofrecer precios más bajos, al haber optimizado todos los procesos y eliminar todo lo que consideran accesorio.

Por ello, los productos o servicios low cost suelen ser básicos y sin “florituras”. En muchos casos se trata de productos de marca del distribuidor, coloquialmente conocidos como “marca blanca”, con los que no se invierte en publicidad y donde los márgenes comerciales están más controlados.  Sin embargo, esto no significa que sean de peor calidad que los producidos por otras marcas comerciales aunque, lógicamente, la comparación suele ser con franjas de precio inferiores de estas marcas.

Con el tiempo, el consumidor ha ido asimilando este concepto y el impacto del efecto low cost  ha sido considerable en muchos sectores.

La fortaleza de este modelo de negocio reside en la dificultad que suponga para sus competidores igualar la calidad y el precio de su producto y el nivel de servicio ofrecido. Dado que este modelo de negocio apuesta por el precio como principal argumento de venta, cualquier competidor que pudiese ofrecer un producto y servicio mejor podría poner en peligro la viabilidad de la empresa líder del mercado.

El peligro es aún mayor en el caso de que la oferta de precio bajo implique también una calidad más baja o una oferta engañosa.

El mejor ejemplo de low cost donde el precio bajo se ha traducido en baja calidad es el de Ryanair, que ha enlazado una serie de lamentables episodios de aterrizajes forzosos por escasez de combustible, molestias a sus pasajeros por falta de higiene o mantenimientos defectuosos y protestas masivas por tarifas abusivas de servicios opcionales.

A pesar del bajo precio de sus billetes, muchos clientes percibirán una mejor relación precio-valor en las tarifas de otras compañías low cost con tarifas más altas pero menos incidencias en sus vuelos y condiciones más claras.

Otro ejemplo donde el low cost se tradujo en low service fue en la operadora Jazztel, cuyas numerosas y polémicas incidencias en el servicio al cliente la han obligado a reposicionarse y a basar su valor diferencial en un buen servicio al cliente, dando por hecho el buen precio.

Por lo tanto, incluso en este modelo de negocio donde es un pilar fundamental, el precio es importante, pero no es el único factor que determina la venta de un producto o servicio.

Por otra parte, cuando un modelo de negocio low cost consigue ofrecer buen precio y una gran Experiencia de Cliente, tiene la capacidad de redefinir un sector. Quizás el ejemplo que siempre nos viene a la cabeza sea el de IKEA, pero hay más.

Por ejemplo, la cadena de cervecerías La Sureña, que está expandiendo el low cost al terreno del bar tradicional, ofreciendo cervezas y tapas a precios ya olvidados. Además, lo hace aportando una bonita Experiencia de Cliente  ofreciendo, por ejemplo, cinco botellines de cerveza servidos en un cubo con hielo, con el que buscan fomentar la mediterránea costumbre de beber entre amigos. Todo ello por tres euros, por lo que, muchos años después, se puede tomar una cerveza y disfrutar de un rato de conversación con los amigos por cien pesetas.

Aunque se trate de low cost, la Experiencia de Cliente sigue siendo importante.

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Foto: Evelio Sánchez (flickr)

 

El camino a la perdición de las marcas vacías

Hubo un tiempo en que se creaban marcas con poco más que un nombre y algunos productos. Eran marcas vacías. Aún hoy, quedan muchas, y todos los días nace alguna: sin branding, ni rastro de identidad corporativa o del más mínimo criterio para buscar un posicionamiento.

Como mucho, estas marcas buscan un eslogan y, a base de repetir insistentemente sus mensajes publicitarios, intentan vender más.

¿Segmentación?, ¿para qué? Las marcas vacías nacen intentando vender todo a todos. De hecho, el cliente o el público objetivo les importa bien poco. Con el foco de atención puesto en el producto, este tipo de marcas rastrea el mercado y se apropia de una u otra tendencia sin más criterio que la esperanza de aumentar la facturación.

Este tipo de actuación imposibilita que el cliente se identifique con la marca, por lo que los resultados se intentan obtener a base de inversiones publicitarias, que suelen ser poco efectivas ya que, al no existir una definición clara del cliente objetivo, se recurre a medios masivos. En estos medios se utiliza la repetición y la intrusión para propagar un mensaje hueco y difuso que, en ocasiones,  contradice al anterior porque no hay valores, no hay historia, ni filosofía con la que construir estos mensajes.

Esta situación provoca que cada venta suponga empezar desde cero.

Las primeras fases de implantación del uso de Internet y las redes sociales ya habían distanciado aún más a estas marcas de sus teóricos clientes, que tenían acceso a una mayor oferta de información y productos, cuando llegó “la moda de las licencias”, que supuso una revolución que pondría  sectores enteros patas arriba.

Las licencias, o marcas licenciadas, son marcas consagradas en otros sectores, que ceden los derechos de explotación de su nombre comercial a terceras empresas, previo pago de una cantidad económica, para que éstas fabriquen o distribuyan productos o servicios en su nombre.

Esta fue una solución mágica para muchas empresas, que inundaron numerosos sectores de este tipo de marca, a menudo descuidando las suyas propias.

Para las marcas vacías, esto supuso un shock: veían cómo marcas recién nacidas, sin tradición en su sector, se adueñaban de un mercado que creían que les pertenecía, vendiendo productos diferentes y a precios mayores. Lejos de ver que el éxito de estas marcas estaba en que representaban una filosofía, valores y una historia que contar, cometieron el mismo error de siempre: centrarse en el producto.

Como si fuesen una orquesta de verbenas, se dedicaron a copiar los “éxitos del momento”, protagonizando, en algunos casos, inexplicables giros de estilo y cayendo en múltiples incongruencias.

Por supuesto, el resultado no fue el que esperaban.

Hay una frase, que creo que es de Guy Kawasaki, que dice “O eres sexy, o eres barato” y que, aplicada a este contexto podría traducirse como “O vendes marca, o vendes precio”.

Los clientes siguieron viendo a estas marcas tan vacías como siempre, pero ahora las percibían como copias de otras, por lo que sólo estaban dispuestas a pagar por sus productos el precio de una copia.

Y llegó la crisis. No solamente la crisis económica, también la crisis social y de valores.

La “burbuja de las licencias” estalló. En realidad, las marcas licenciadas habían crecido aprovechando un hueco que el mercado había dejado libre, pero habían sido deshonestas con sus clientes y con sus marcas matrices.

En muchos casos, estas marcas licenciadas habían estado vendiendo productos de precio elevado y escasa calidad, confiando en la fuerza de la marca matriz como principal atractivo. Muchos de estos gestores sabían que los contratos no durarían, por lo que buscaban rentabilizar sus inversiones en el menor tiempo posible y tenían puesto el foco en la contabilidad.

Gracias a la capacidad de informarse e intercambiar opiniones que ofrecen Internet y las redes sociales, los consumidores desenmascararon rápidamente a muchas de las marcas licenciadas, que resultaron ser casi tan vacías como muchas de las tradicionales. Muchas de estas marcas licenciadas desaparecieron con la misma rapidez con la que habían acumulado crecimientos importantes, provocando grandes convulsiones en ciertos sectores y dejando sin referencias a aquellas marcas que se habían dedicado a copiarlas. A estas marcas se les ofrecía una oportunidad de oro para orientarse al cliente y transformarse en marcas creíbles, honestas, coherentes, “con alma”.

Pero, nuevamente, prefirieron ser baratos a ser sexys.

En un momento en el que el mercado está desilusionado, en el que los modos de vida, los valores y prioridades de la sociedad cambian a mayor velocidad de lo que lo han hecho nunca, las marcas vacías volvieron a olvidarse de los clientes y se enfocaron en ser baratos y, generalmente, aburridos.

Si, es cierto que el mercado vive ahora una fase de hipersensibilidad al precio. Sin embargo, hasta en las franjas de precio más bajas, el factor marca sigue importando y no han tardado en aparecer marcas especializadas en vender barato, ofreciendo planteamientos creíbles y ajustados a las necesidades de sus clientes.

Por otro lado, siguen creciendo aquellas marcas que, considerando el precio como un factor más, se esfuerzan en ofrecer valor añadido y en conectar emocionalmente con sus clientes, consiguiendo una mayor fidelidad por parte de éstos. Esto les permite vender productos a mayor precio y aumentar los márgenes comerciales. En la conexión emocional con sus clientes, juegan un papel destacado las redes sociales y otros recursos de la web 2.0.

Mientras tanto, las marcas vacías han visto en las redes sociales otro gran buzón donde depositar publicidad intrusiva y molesta. Algunas, incluso, han decidido abandonar las redes sociales con algún que otro aspaviento, anunciando a los cuatro vientos la poca utilidad de éstas como vehículo de mejora de sus negocios, mientras siguen dando la espalda a sus clientes.

Como diría el refrán castellano: “Donde no hay mata, no hay patata”

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Foto:  Bidrohi >H!ROK< (flickr)

 

12 claves de Orientación al Cliente que podrían mejorar tu negocio

Esta semana he hablado con muchas personas de varios sectores, de empresas de todo tipo y tamaño, que trabajaban en puestos y provincias diferentes, y que tenían ideas muy distintas del mundo del retail (de la venta en comercio, para entendernos).

Preocupados por el futuro

Todos ellos mostraban una combinación de interés e inquietud por la evolución del comercio en estos próximos años y cada uno proponía su visión del panorama actual, del futuro y exponía los elementos que creía importantes para adaptarse al nuevo entorno, ya que todos estaban de acuerdo en que había mucho que cambiar.

Sin embargo, me ha asombrado lo poco que ha aparecido el consumidor en esas conversaciones y, menos aún, la relevancia de internet, las redes sociales y el comercio electrónico en el futuro del sector.

Por ello, me hubiese gustado que en estos encuentros hubiésemos podido contar con consumidores reales que pudiesen dar su opinión, así que me he permitido hacer “marketing ficción” e imaginar algunas de las opiniones que podría lanzar este consumidor imaginario:

Conectado y aburrido

Estoy hiperconectado, aburrido y desilusionado, quiero productos y formatos de venta nuevos, probar cosas nuevas.

Más que un producto

Si no me ofreces nada más que un producto, no esperes que vaya a tu tienda. Salvo alguna excepción, lo compraré a través del comercio electrónico: ahorraré tiempo y dinero, y también evitaré caer en los “cepos” de marketing que sé que me pondrás.

Valor añadido

Si quieres que vaya a tu tienda, tienes que ofrecerme un valor añadido que no pueda encontrar en Internet, una experiencia. Si me gusta, además de comprar, es posible que hable de ello a mis amigos cara a cara o a través de las redes sociales.

Información

Puedo saber muchas cosas de tu producto y de tu empresa, incluso frente a tu escaparate, con mi teléfono móvil. Eso hace que tenga más poder del que crees en el proceso de venta.

Internet y Redes Sociales

 

Aunque tu marca o tu empresa no estén en Internet o en Redes Sociales o no estén escuchando, ya estoy hablando de ti y de tus productos, bien o mal.

 

Comunicación intrusiva

Me gusta seguir en las redes sociales a mis marcas favoritas, pero no quiero sentirme invadido. Los cupones y descuentos están bien, pero me encanta que me diviertan.

Los básicos imprescindibles

Me gustan las experiencias espectaculares pero, en la mayoría de los casos, sólo quiero disfrutar de un rato agradable en un entorno limpio, seguro y cómodo, atendido por vendedores que no me presionen, si no que me ayuden cuando lo necesite y que me respeten. Si, además, son amables, mejor.

La nueva movilidad

Con la crisis, he vendido mi segundo coche y ya sólo voy al Centro Comercial en fin de semana, como una parte de mi ocio y atraído por la oferta de ocio y restauración. Casi todas las demás tiendas del Centro Comercial las tengo en la calle principal de mi pueblo, ya no suponen un atractivo para mí.

Las cosas claras

Entiendo la situación actual y que has tenido que recortar gastos, pero no tolero la miseria ni el engaño. Si me haces pagar por cosas absurdas o de las que no me has informado, no volveré más.

Nuevas pautas de consumo

La crisis me ha obligado a replantearme mis hábitos de consumo y ciertos valores, por lo que mis compras no volverán a ser lo mismo. De hecho, no compraré algunas de las marcas que compré en el pasado porque me recuerdan mis “excesos”.

El valor de la marca

Valoro las marcas, algunas son insustituibles para mí. Compro marcas blancas y marcas del distribuidor cuando la diferencia en precio es más grande que la diferencia en calidad.

La uniformidad es aburrida

Me empiezan a aburrir los centros y las calles más comerciales de las principales ciudades. Casi todas tiene las mismas tiendas en todos los lados, no tengo la sensación de estar en otra ciudad. Echo en falta comercios diferentes y adaptados a los tiempos.

Entender la magnitud del impacto que internet, redes sociales y comercio electrónico tienen en el consumidor actual es fundamental para diseñar las estrategias de marketing a aplicar. La Orientación al Cliente debe ser algo más que una intención o una frase de moda.

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Foto: 10ch (flickr)

 

En «economía de guerra», el ganador se lo lleva todo

El año no ha comenzado bien para aquellos que nos dedicamos a la venta. El frenazo en el consumo es evidente y podríamos decir que, a nivel general, nos encontramos en un escenario de “economía de guerra”. Es decir, el consumidor está empleando sus recursos económicos en lo que considera estrictamente necesario.

A ello tenemos que añadir que, incluso en aquellos productos considerados como necesarios, el consumidor está primando el precio sobre cualquier otro argumento.

Por ello, cada vez es más frecuente encontrar marcas y sectores enteros desesperados ante la falta de interés hacia sus productos, a pesar de los reiterados ajustes de precio y la proliferación de promociones o grandes descuentos.

Hay varias razones para explicar esta situación.

Después de unos años en los que el consumo ha sido más irreflexivo, con ciclos de compra muy cortos, muchos consumidores encuentran que “tienen de todo”, por lo que tienden a alargar los ciclos de compra de casi todos los productos. La cultura del “usar y tirar” está siendo abandonada por comportamientos más sostenibles. Señales de esto son el aumento en el porcentaje de ventas de coches de segunda mano frente a los nuevos, que había sido el más bajo de Europa, o el aumento en la actividad de todo tipo de servicios de reparación.

Tras meses de auto limitación en las compras, muchos consumidores han ido descubriendo que pueden vivir perfectamente reduciendo el número de compras y racionalizándolas. Por ello, es probable pensar que, aunque mejore la economía y se incremente el consumo, no hay razones para pensar que los hábitos de consumo vuelvan a ser los de los años previos a la crisis.

Tampoco hay que olvidar, que ciertos productos y marcas están asociados a la imagen de exceso y superficialidad de los tiempos del consumismo desenfrenado y ahora producen rechazo, al recordar este periodo. En otros casos, estas marcas estaban asociadas a un estilo de vida que, prácticamente, ha desaparecido, por lo que su demanda ha desaparecido también. Encontramos aquí a gran cantidad de marcas que habían crecido paralelos al desarrollo de una clase media que se ha reducido de manera dramática.

Incluso, en el caso de algunos productos, el continuo descenso en los precios, hace que parte de su público objetivo esté esperando la mejor oportunidad para comprar, visto que los descuentos ya no se limitan a las rebajas y que parece que las bajadas de precio no tuvieran final. Este efecto es especialmente notable en la tecnología y en el sector inmobiliario.

El efecto contrario es el que podemos encontrar en otros productos, que no han podido ajustar sus precios a los requerimientos del mercado y han visto mermado su atractivo por ello. En el extremo están aquellos productos que han tenido que aumentar sus productos por diversas razones. Sirva como ejemplo la joyería, tanto en oro como en plata, que han visto subir sus precios al aumentar el precio de estos metales.

Pero hay otra razón, relacionada con el descenso en los recursos netos de una mayoría de los consumidores, al aumentar los gastos y, en algunos casos, descender sus ingresos. En estos casos, frente a una pérdida de poder adquisitivo, el consumidor se ve obligado a seleccionar aquellos productos que realmente tienen argumentos suficientes para justificar su compra, desde su punto de vista, y ordenarlos en una lista de prioridades.

Dada la situación, son pocos o ninguno los productos de esa “lista de deseos” cuya venta llega a materializarse cada mes. Generalmente, sólo lo hacen aquellos que están situados en lo más alto de la lista.

Por ello, la principal garantía de una marca para vender su producto es poder transmitir la suficiente emoción y dotar a su producto de tal atractivo, que lleven al consumidor a pensar que el valor obtenido por el producto es mayor que el que puede conseguir con su (escaso) dinero disponible.

Esto no es fácil en tiempos de desencanto, así que el objetivo que deberían tener las marcas es dejar un poco de lado la lucha por el precio, mirar más hacia su cliente y preguntarse si su producto tiene capacidad para transmitirle emoción, para proporcionarle un momento de felicidad tal que éste decida escribir su nombre en lo más alto de su “lista de deseos”.

Porque, en esta “economía de guerra”, como cantaba el grupo ABBA hace ya unos cuantos años, el ganador se lo lleva todo.

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Foto: spDuchamp (flickr) 

 

En qué falla el comercio físico frente al electrónico y cómo mejorarlo

A estas alturas no se puede cuestionar que el comercio electrónico es una realidad. Su facturación no ha dejado de aumentar en los últimos trimestres y todo apunta a que seguirá haciéndolo, a pesar de la crisis.

Podríamos pensar en el comercio electrónico como una excelente opción para consumidores que viven en zonas alejadas de los núcleos urbanos, para los que tienen poco tiempo libre o cuyos horarios son incompatibles con los del comercio “físico” y también para aquellas personas con movilidad reducida.

Sin embargo, la realidad es más compleja y amplia, y existen ciertos perfiles de cliente que, a igualdad de condiciones, prefieren el comercio electrónico para hacer muchas de sus compras.

¿En qué está fallando el comercio físico frente al electrónico y qué puedes hacer para mejorarlo?

Precio. El comercio electrónico permite comparar precios o aprovechar ofertas. En algunos casos, estos precios y ofertas son iguales o mejores en el comercio “físico”, pero éstos no siempre hacen llegar estas promociones al “cliente digital”. La (buena) presencia en Internet y redes sociales es aún una asignatura pendiente de una gran parte del comercio físico. Además de esta presencia, es obligada una política de precios realista y  un conocimiento de los precios en Internet.

Productos. El comercio electrónico es el medio natural del mercado de nichos, también conocido como The Long Tail o Larga Cola. Con este término se conoce a aquellos productos que son demandados por perfiles de cliente muy concretos y, generalmente, minoritarios. Son, por tanto, marcas y productos que no generan la demanda suficiente para ser rentables en mercados locales. Desde el comercio físico la respuesta natural son los comercios especializados.

Ver y tocar. En cuanto a los productos del mercado de masas, éste debería ser el punto fuerte del comercio físico frente al electrónico: la posibilidad de ver, tocar e, incluso, probar el producto. Esto no siempre es así por deficiencias en el surtido, medidas antirrobo o poca disposición del personal.

Atención profesional. El papel de los vendedores y dependientes de las tiendas necesita reconducirse. El cliente actual, generalmente, llega con mucha información al punto de venta y, en muchos casos, considera la actuación del vendedor como intrusiva y molesta. Sin embargo, muchas empresas siguen exigiendo a sus empleados este tipo de actuación, en lugar de dejar libertad de movimiento al cliente y dirigirse a él cuando éste lo pida.

Atención al cliente. Los vendedores y dependientes pueden marcar una gran diferencia con el comercio electrónico ofreciendo una buena atención al cliente en asesoramiento, tanto en la compra como en instrucciones de uso y en servicio post-venta.

Imposición de producto. La excesiva dependencia de las tendencias dominantes en cada momento hace que la oferta real en el mercado no sea todo lo variada que sería deseable, generando aburrimiento y cierta idea “imposición de producto”. Haciendo un esfuerzo de Orientación al Cliente se pueden detectar gustos y necesidades diferentes.

Generar experiencias. Un comercio físico puede estimular los cinco sentidos del cliente y utilizar la escenografía que proporciona un local para generar Experiencias de Compra memorables. Esto es mucho más difícil de conseguir en el comercio electrónico.

Utilización de la tecnología. Con un cliente cada vez más acostumbrado a informarse por su cuenta y a utilizar la tecnología, el comercio físico debería apoyarse en ella para facilitar la información al cliente: pantallas informativas e interactivas, códigos QR, vídeos demostrativos, acceso a wi-fi…

Generar ventas complementarias. En el comercio electrónico se generan ventas complementarias al identificar los gustos del consumidor y ofrecerle productos añadidos al producto deseado. En el comercio físico esto se puede conseguir mediante la colocación de productos complementarios al lado de los productos principales y la redistribución del espacio en función de los diferentes momentos del año o acontecimientos puntuales.

Contacto posterior. Una de las técnicas habituales en el comercio electrónico es el envío de newsletters a los clientes, previa suscripción. Esto puede hacerse de la misma manera en el comercio físico: seguir en contacto con el cliente a través de newsletters o redes sociales, no sólo para hacer envíos promocionales, también interesándose por la Experiencia de Compra, la Experiencia de Producto o cualquier otro tema en común con él.

Eventos. Ciertos productos tienen capacidad para atraer a gran cantidad de usuarios y fans, que encontrarán atractiva la asistencia a presentaciones de producto, demos, cursillos o encuentros de cualquier tipo, que pueden generar una comunidad alrededor de un comercio físico.

Dado que los dos tipos de venta van a tener que convivir, lo ideal sería que cada una de ellas explotase al máximo las posibilidades que le brinda su formato para llegar a un cliente, cada vez más informado, exigente y hambriento de experiencias.

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Foto: danielbroche (flickr)

 

Crisis: Esto no es un bache, es una carretera cortada.

El comienzo del año suele estar marcado por los análisis del ejercicio anterior y una mirada al horizonte de los próximos doce meses. En los últimos años, este horizonte se presenta cada vez más oscuro y preocupante.

En las primeras conversaciones de este año con amigos y clientes, he podido constatar la decepción de muchos de los que esperaban que la campaña de Navidad les ayudase a salvar el año.

Sin embargo, una gran parte de estos “decepcionados” no había hecho ninguna planificación para la campaña de Navidad ni para el resto del año, simplemente se habían dedicado a “aguantar”. Es decir, a persistir en un modelo de negocio y de gestión que arroja un balance cada vez peor.

Claro que tampoco los análisis, en la mayoría de los casos, van más allá de comparar la facturación total de un año con la del año anterior. Por lo tanto, faltan elementos para redefinir las líneas de productos, los rangos de precio a modificar o, en los casos más graves, a replantearse la continuidad del negocio.

También en demasiados casos, el análisis se ha centrado exclusivamente en el producto, por lo que las posibles soluciones no aparecen o son muy limitadas, habiendo bajado ya precios, márgenes y gastos en los últimos años.

Por ello, la principal estrategia de muchos negocios y pequeñas empresas es “aguantar como sea y esperar a que pase el bache”.

En muchos casos, estos mismos gestores admiten que el mundo ha cambiado a gran velocidad y que seguirá haciéndolo. Esto supone que cambiará el mercado y el comportamiento del cliente en todos los aspectos relacionados con la venta. Sin embargo, actúan como si estos cambios no fuesen a afectar a sus negocios.

Esto suele ser debido a un modelo de gestión excesivamente orientado hacia el producto: el producto es el principal protagonista y casi todas las acciones se resuelven con descuentos o acciones promocionales similares.

Aquellos que han optado por una estrategia de Orientación al Cliente, han observado estos cambios y han detectado algunas de las principales pautas de consumo surgidas de esta nueva situación, pudiendo adaptar su oferta a ellas:

Dramático descenso de la clase media. Este es uno de los principales efectos de la crisis. Sin embargo, muchos negocios siguen proyectados hacían un tipo de cliente que no existe ya, o cuya escasez es incapaz de sostener un negocio.

Redefinición del concepto de lujo. Muchos productos y marcas que eran deseados como indicadores de una posición económica o social, ahora parecen chabacanos o excesivamente exhibicionistas. El lujo ha vuelto a ser discreto, exclusivo, de calidad incuestionable, alejado del “caro porque sí”.

Adopción masiva de la filosofía low cost. A pesar de la menor capacidad adquisitiva, el fenómeno “low cost” está provocando que una gran parte de consumidores pueda plantearse vivir “como antes de la crisis” con un presupuesto mucho menor. Con las bajadas de precios y descuentos en muchos productos, sumados a una nueva filosofía de consumo, este propósito es cada vez más factible.

Descenso del consumismo. El consumo se ha vuelto más racional y, después de una temporada de ajustes, muchos clientes están descubriendo que pueden vivir perfectamente sin comprar tantas cosas y que, en realidad, tienen casi de todo.

Impacto de las nuevas tecnologías. El uso de las nuevas tecnologías está cambiando la manera de enfocar la relación con las marcas y productos, desde la información a la compra. Por ello,  las técnicas de venta clásicas deben ser adaptadas a esta nueva situación.

Commoditización de productos. Cada vez los productos se parecen más entre sí, por lo que resulta difícil que el cliente encuentre argumentos de peso para decidirse por una u otra marca, incluso para decidir una compra. La Experiencia de Cliente es fundamental como estrategia de diferenciación.

A estas evidencias habría que sumar otros acontecimientos previsibles, que volverán a influir en el mercado y a alterar el comportamiento del consumidor al agudizarse: subida del IVA, subida de los carburantes, aumento del paro, pérdida de capacidad adquisitiva…

También es probable que se den otros factores, ahora imprevisibles, que propicien nuevos cambios en las pautas de consumo, por lo que será fácil predecir que los próximos años serán de cambios constantes.

Aquellos negocios que continúen con el foco puesto en el producto no podrán reaccionar. De hecho, muchos ya no tienen tiempo de hacerlo, al haber perdido la conexión con su clientela.

Seguir una estrategia de Orientación al Cliente permitirá a los gestores tomar las decisiones oportunas para responder a estas nuevas pautas: ajustar escalonados de precios, revisar el mix de productos y marcas, considerar la conveniencia de incorporar nuevas líneas de negocio y abandonar otras…

Por tanto, creo que no estamos en un bache si no más bien frente a una carretera cortada: para seguir avanzando tenemos que ir tomando desvíos y buscar nuevos caminos, porque, como escuche hace unos días:

“Mismo camino, mismo destino”

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Foto: Andrew Mason (flickr)