¿Sirven realmente los incentivos para motivar a los vendedores?

Una de las cosas más difíciles de conseguir en una organización que venda productos o servicios, es la implicación o motivación del equipo de vendedores. Hace unos días participé en una discusión de este tema en Linked In, y me ha parecido interesante escribir acerca de ello.

¿Son buenos los incentivos para el cliente?

Durante muchos años, se ha pensado que la mejor manera de conseguir la implicación o motivación de un vendedor es la aplicación de programas de objetivos o incentivos (comisiones). En teoría, esto representaría un beneficio para la empresa y los empleados, ya que la empresa sólo pagaría más cuando ingrese más y los vendedores obtendrían un ingreso extra.

Sin embargo, en la práctica, los resultados son un tanto diferentes. En primer lugar: ¿alguien ha pensado en el cliente final?

¿Van los incentivos contra la calidad de la venta?

Poner una comisión en manos de un vendedor requiere de éste un ejercicio de responsabilidad importante para no terminar presionando e incomodando al cliente final. Yo mismo he dejado de ir a ciertas gasolineras donde, no contentos con los casi 90 euros que me cuesta llenar el depósito, tengo que aguantar, mientras pago, los asaltos del empleado que intenta venderme aceite, naranjas o almendras.

Además, establecer comisiones exclusivamente sobre las ventas reduce la recompensa a la última parte del proceso. Por lo tanto, no obtendrían recompensa aquellos comportamientos que aportan calidad a la venta, o a la “no venta”, y que fomentan la fidelización y la compra posterior. Porque, ¿cómo recompensar a un vendedor que recomienda una compra de menor importe al cliente si es lo que éste necesita realmente? ¿Recompensaríamos igual un proceso de venta de 20 minutos que uno de 5 minutos? ¿Porqué no recompensar un proceso de venta correcto pero que no ha terminado en venta?

Incentivos basados en objetivos

Por otro lado, la política de retribuciones basada en objetivos tiene un gran riesgo si estos objetivos no están muy ajustados a la realidad del producto, temporada, zona geográfica, etc. En el caso de que sean muy fáciles de conseguir, no cumplirán su función, y si son excesivamente difíciles de alcanzar, tampoco. Aún en el caso de ser justos, en muchas ocasiones funcionan a modo de freno, ya que el vendedor, una vez conseguida la cifra de ventas que marca el objetivo, ralentiza su actividad por el temor a establecer un listón más alto para los meses posteriores y dificultar así la consecución de los próximos objetivos.

Por lo tanto, salvo en casos muy concretos y en estrategias muy bien estudiadas, los sistemas de comisiones u objetivos ofrecen un gran riesgo de no cumplir la función para la que fueron diseñados y volverse en contra de la empresa, del cliente y del propio vendedor.

¿Sirven los incentivos para motivar al vendedor?

Pero supongamos que la estrategia de incentivos está muy bien hecha y consigue salvar todos los obstáculos planteados anteriormente: ¿Servirá como elemento motivador y conseguirá mayor implicación de los vendedores?

Como explica Daniel H. Pink en su excelente libro «La sorprendente verdad sobre qué nos motiva», la motivación no tiene nada que ver la retribución. Es más, presenta numerosos estudios que afirman que los incentivos tienen el efecto contrario.

Es importante partir de un punto importante: cuando una persona considera que su sueldo es injusto, es prácticamente imposible crear motivación. Introducir incentivos en este punto se interpretaría como un factor corrector, pero difícilmente conseguiría el objetivo deseado. Por lo tanto, habría que asumir que, para conseguir motivación e implicación, debemos partir de un sueldo justo.

A partir de este punto, los objetivos e incentivos, terminan asumiéndose como una extensión del sueldo y, como tal, se dan por hecho. Esto significa que, cuando bajan o desaparecen, la persona en cuestión lo asume como una bajada de sueldo, por lo que la motivación se esfuma.

Dos estudios dicen que no

En el libro de Pink se cita un experimento hecho con niños a los que se les pedía dibujar. A un grupo se les recompensaba y a otros no. Los que fueron premiados mostraron posteriormente menor predisposición y cierta tensión al ser requeridos para pintar de nuevo, situación que no se dio en el otro grupo, que seguía considerando el acto de dibujar como una diversión, no como un trabajo.

La conclusión del estudio es que la recompensa no mejoró la actitud ante la tarea. Posteriormente se analizaron los resultados de otros 128 experimentos realizados a lo largo de tres décadas para llegar a la misma conclusión.

Sin embargo, aún es más impresionante el experimento efectuado por Dan Ariely en India, también recogido en libro de Pink, para determinar qué efecto tienen los grandes bonus. En tres equipos que cobrarían como bonus 4, 40 y 400 rupias, no se apreciaban diferencias entre los resultados de los dos primeros  grupos mientras que, sorprendentemente, el peor desempeño se concentraba en aquellos que recibían el bonus más alto.

¿De qué depende la motivación?

La motivación de los empleados depende más de hacerles sentir parte de un proyecto, de sentirse valorados, reconocidos, de aportar calidad a sus vidas, de crear entornos que promuevan el crecimiento personal… Lo que se ha dado en llamar el “salario emocional”.

¿Porqué hay gente, cobrando grandes sueldos en su vida profesional, escribiendo entradas en la Wikipedia o en un blog, ayudando a otras personas a quien no conocen, de manera gratuita? Porque están motivados, y la motivación les viene de sentirse valorados, importantes, realizados…

Conseguir la implicación de los empleados y mantener su motivación es algo complejo, que requiere estudio y un alto grado de convencimiento y compromiso por parte de los gestores de la empresa, y no se puede reducir a unas palmaditas en la espalda ni a añadir unos pocos euros más a un sueldo escaso.

Puedes encontrar contenidos relacionados en mi página de Facebook ,en Twitter o Google+.

Foto: Philippe Boukobza (flickr con licencia Creative Commons BY-2.0)

 

Difícil, difícil… Nunca ha sido fácil

Difícil.

Esta es la palabra que siempre aparece cuando hablo con mis clientes de algunos de los temas que trato aquí, en el blog.

No es fácil asimilar los cambios que se han producido en la sociedad, en el mercado, en nuestro sector, en nuestro cliente y en nosotros mismos. Tampoco es fácil adaptar tu negocio a estos cambios y hacerlo a la velocidad que marca el mercado, sobre todo con el tiempo que, ya de por sí, requiere una tienda.

Sin embargo, si echas la vista atrás, nunca ha sido fácil. Y, si miras a tu alrededor, y piensas en las cosas que has hecho a lo largo de los años y las que haces a diario, te sorprenderás de la variedad de habilidades que manejas. Y, si analizas, las cosas que sabes que deberías mejorar en tu negocio, una por una, ninguna es de difícil ejecución. Se trata de elegir la primera y comenzar. La segunda será más fácil. Y la tercera aún más.

Nadie tiene soluciones mágicas, todos nos estamos intentando adaptar sobre la marcha a una nueva situación que cambia a diario y que lo seguirá haciendo.

Sería demasiado fácil prescribirte la “receta universal”: El Cambio. La solución no es sólo cambiar. La solución pasa por estar preparado para el cambio continuo, porque el mundo gira cada vez más rápido y hay días que te despiertas y parece que ha dado veinte vueltas mientras dormías.

No te sigas engañando. Mi abuela decía aquello de que “siempre que ha llovido ha escampado”, pero, en ocasiones, la lluvia ha sido tan persistente y tan fuerte que se ha llevado casas, personas y sueños, así que no puedes quedarte quieto y esperar “a que mejore la cosa”.

Es fácil buscar culpables. Siempre habrá alguien a quien culpar de lo que sea: a tus clientes, a los bancos, al Gobierno… Pero la cruda realidad es que no importa quién sea el culpable porque sólo tú puedes ayudarte a ti mismo.

El destino de tu negocio está, fundamentalmente, en tus manos.

Todos nos hemos equivocado antes y, seguramente, lo seguiremos haciendo. Y eso significa que estás en el camino, porque los que nunca se equivocan son los que no hacen nada. Es una historia muy conocida, y un poco gastada, pero Edison necesitó más de 1.000 intentos antes de hacer funcionar la primera bombilla. Y tú, sin ir más lejos, te caíste una media de 300 veces antes de comenzar a andar.

Como decía Henry Ford: deja ya de “dedicar más tiempo y energía a hablar de tus problemas que a solucionarlos”. Es hora de dejarse de excusas, establecer un nuevo rumbo y trabajar para no desviarnos de él.

Así que, mañana, cuando te levantes, despréndete de todo lo que te transmita negatividad, recuerda porqué decidiste dedicarte a esto, vuelve a disfrutar con tu trabajo, compra una libreta y escribe en la primera página:

No es tan difícil.

El resto de la historia la decides tú.

Foto: Celestino Martínez (Instagram) 

 

Libro recomendado: Daniel H. Pink «La sorprendente verdad sobre qué nos motiva».

La primera vez que tuve noticia de “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, de Daniel H. Pink, fue leyendo el blog de Mertxe Pasamontes. En la entrada de este blog, que sigo regularmente, pude leer un resumen que hizo que me interesara por lo que podía encontrar en el libro.  Pero, además, encontré en los comentarios de la entrada una nota de Santi García, en la que incluía un enlace a su blog, donde pude ver un vídeo en el que, gráficamente, y nunca mejor dicho, se ofrecía una introducción al libro.

Después de ello, me faltó tiempo para ir a comprarlo y disfrutar con su lectura.

El título deja bastante claro lo que vamos a encontrar en sus páginas: sorprendentemente, la motivación no funciona casi nunca como esperamos. Por lo menos para ciertas actividades y durante un tiempo continuado.

Pink nos demuestra, a través de numerosos estudios, que la llamada la motivación extrínseca o si/entonces (si haces esto/entonces recibes esto) termina por no ser suficiente, cuando no contraproducente, para muchas actividades. Todos conocemos ejemplos de cómo la recompensa por objetivos termina por crear tensiones y, en ocasiones, llega a destruir toda posibilidad de hacer un trabajo de calidad debido al resultadismo y al cortoplacismo.

Sostiene Pink, y ofrece numerosos ejemplos para demostrarlo, que lo que realmente mueve a las personas es la motivación intrínseca, es decir, la que viene del interior de cada uno. Y define ampliamente los tres elementos que la componen, y cito al autor para definirlos:

• La autonomía, o el deseo de dirigir nuestras propias vidas.
• El dominio, o la urgencia de mejorar más y más en algo importante.
• La finalidad, o el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos.

El libro es muy interesante para reflexionar acerca de los lugares en los que buscar nuestras fuentes de motivación y energía. Lo considero imprescindible para cualquiera que tenga que trabajar, o que piense hacerlo en algún momento, dirigiendo equipos de personas o en departamentos de recursos humanos. Y creo que, además, es recomendable para cualquiera que haga un trabajo creativo.