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Una docena de videoconsejos para vender más

Vender no es fácil. No es cuestión de trucos, más bien se trata de estrategia y de enfoque.

Sin embargo, hay ciertas claves que pueden mejorar los resultados. He querido recopilar una serie de recomendaciones con esa intención y sin más pretensión. Son recomendaciones generales, a las que se pueden dar varias interpretaciones, pero que tienen un denominador común: la Orientación al Cliente.

En el entorno actual, en el que el consumidor tiene a su alcance más información que nunca y más accesible que nunca, el enfoque de las acciones diseñadas para vender tiene que estar puesto en el Cliente, y no en el producto, como era la norma hasta ahora.

Y, ya que una imagen vale más que mil palabras, he querido que una docena de vídeos digan más que 800 palabras.

 1. Preocúpate más por tu cliente y menos de tu producto, de tu sistema y de tí.

 

 2. Adapta tu mensaje al cliente, para ello estudia a fondo sus necesidades, prioridades, su modo de vida.

 

 3. Asegúrate de que tu cliente objetivo, o target, está preparado para entender las ventajas de tu producto

 4. No hay mejor publicidad que probar un producto y hacer de ello una experiencia memorable para tu cliente.

 5. Cada cliente ve algo diferente en un mismo producto, asegúrate de que tu visión está en línea con la de tu cliente objetivo.

 6. Los viejos trucos del marketing ya no funcionan. El mundo ha cambiado, y tus clientes también.

 7. A veces no vendes tu producto porque no lo intentas.

8. Somos emocionales: Enfócate en llegar al corazón de tu cliente y los resultados llegarán después.

9. Convierte a tus clientes en fans: ellos serán tu mejor publicidad.

10. Utiliza las redes sociales con sensatez: no seas un spammer, entrometido o demasiado cordial.

11. ¡¡¡Disfruta de tu trabajo!!! 

12. “He aprendido que la gente olvidará lo que digas, que la gente olvidará lo que hagas, pero la gente nunca olvidará cómo los has hecho sentir” Maya Angelou

Seguro que hay otros consejos importantes, ¿cuál es el tuyo?

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Foto: rick (flickr)

Nota: Este post fue publicado en el blog unadocenade el 30 de Mayo de 2012

 
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Publicado por en 06/08/2012 en Estrategia

 

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Comentario ponencia: “Marketing Experiencial y Redes Sociales”

El pasado 18 de Julio ofrecí una charla en la Universidad de Cantabria, en Santander, que llevaba por título “Marketing Experiencial y Redes Sociales”.

La ponencia estaba englobada en la 5ª edición del curso-evento #SMCANT, que organiza la Dirección General de Igualdad, Mujer y Juventud del Gobierno de Cantabria, a través de EJECANT, Escuela Juventud Emprendedora de Cantabria, y la Universidad de Cantabria.

Desde su primera edición en 2008, #SMCANT es un encuentro que busca “exponer las posibilidades de la web social, o web 2.0, de la mano de expertos de talla nacional e internacional”.

Mi intención en la ponencia era mostrar la necesidad del enfoque experiencial en las estrategia de comunicación en redes sociales, aplicable tanto a marcas comerciales y pymes como a marcas personales.

Para ello, comencé explicando cómo había cambiado la sociedad y su relación con los medios de comunicación y las marcas hasta llegar a la situación actual de saturación de medios, agotamiento de fórmulas y escepticismo por parte del consumidor.

A partir de ese punto, expuse las ventajas del enfoque experiencial, basado en la Orientación al Cliente, utilizando varios vídeos para mostrar algunos buenos ejemplos. Esta necesidad parte de una evidencia, que resume bastante bien esta frase de Bernd Schmitt:

“El cliente ya no elige un producto o servicio por la ecuación coste-beneficio, si no por la vivencia que ofrece éste antes de la compra y durante su consumo.”

Un punto importante es que el marketing experiencial no está enfocado a vender directamente, sino que busca apoyar la venta creando Experiencias de Cliente Memorables. Este enfoque es el que lo alinea, en este caso en el entorno 2.0, con las estrategias de Inbound Marketing, que también renuncia al recurso de la interrupción para centrarse en aportar valor añadido.

Por tanto, también el entorno online tiene capacidad de generar experiencias y, cada vez más, se diluyen los límites entre online y offline. Muchas experiencias combinan los dos mundos para sorprender al cliente, como sucede en esta conocida acción de Diesel.

También comienza a ser frecuente que una experiencia comience en un entorno y termine en el otro. Como ejemplo de ello puse el concierto que ofreció Bruce Springsteen en Madrid hace unas semanas y que, como se puede ver en este emocionante vídeo, se hizo eco de la campaña en Twitter #VaPorTiNacho.

A pesar de las dos horas que duró la charla, hubo temas que despertaron mucho interés, aunque hubiesen requerido de más tiempo para abordarlos correctamente, como el Marketing Sensorial o el Personal Branding.

La charla cerraba el primer día del #SMCANT y pasaban unos minutos de las dos de la tarde cuando terminó. Posiblemente pudo más el hambre que la curiosidad y no hubo muchas preguntas, aunque algunas se habían formulado y contestado en el transcurso de la charla.

Por último, los comentarios que leí en el hashtag #SMCANT me han dejado un buen sabor de boca, así que no puedo más que hacer un buen balance de esta ponencia, que suponía un importante reto para mí: la más larga que he abordado hasta la fecha y la primera englobada en un evento.

Como siempre, termino con ganas de repetir y con uno de los vídeos que más llamó la atención, y que combina a la perfección el uso de técnicas experienciales en redes sociales.

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Publicado por en 23/07/2012 en Ponencias y Cursos

 

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El dia en que Steve Jobs salvó las Apple Store

Conociendo el legendario mal humor de Steve Jobs, no es extraño que Ron Johnson no pudiese dormir aquella noche de Octubre de 2000: estaba a punto de decirle al CEO de Apple que, tras seis meses de intenso trabajo desarrollando las Apple Store, tendrían que comenzar desde cero.

La conclusión de Johnson

Según cuenta Walter Isaacson en la biografía de Steve Jobs, Ron Johnson, antiguo vicepresidente de marketing de la cadena de supermercados Target, había llegado a una importante conclusión:

La tienda se había organizado con una zona dedicada a cada línea de producto de Apple, en aquella época: Power Mac, iMac, iBook y Power Book. Sin embargo, en la trayectoria que iban marcando los productos de la compañía, el ordenador se estaba constituyendo como el centro desde el que se controlaría toda la actividad digital, tanto en el propio dispositivo como en futuros gadgets.

Por ello, Johnson propuso a Jobs un rediseño de la tienda en el que el enfoque pasara de mostrar líneas de producto a proponer una nueva distribución, en la que se reflejase el uso que el cliente haría de estos dispositivos, y se facilitase al cliente la prueba de los productos.

Es decir, en aquella noche de Octubre de 2000, las Apple Store podían pasar de estar orientadas al producto, a estar orientadas al cliente, además de apostar por un enfoque experiencial en la relación con sus clientes.

El nacimiento de las Apple Store

Jobs había decidido crear tiendas propias para poder mostrar en ellas los valores diferenciales de los productos Apple. Para ello necesitaba locales que pudiesen reflejar el carácter innovador de la compañía, y vendedores que, más allá de buscar la comisión puntual por la venta, trasladaran al cliente la experiencia de marca.

El factor experiencial era clave, porque el público objetivo era el usuario de Windows, que no había tenido oportunidad de probar un producto Apple. Tanto es así que las tiendas se diseñaron bajo la premisa de ser “la expresión física más poderosa de la marca”.

El proyecto era una apuesta personal de Steve Jobs, que tuvo que convencer al consejo de administración de Apple que, sin mucho entusiasmo, dio su aprobación. Como primer paso, Jobs hizo construir un prototipo de la tienda a tamaño real en un almacén en Cupertino.

Tras seis meses de intenso trabajo, el repentino cambio de orientación de Johnson provocó la ira de Jobs que, a voz en grito, le recriminó el esfuerzo baldío y mostró sus dudas acerca de la viabilidad de un nuevo comienzo.

La decisión de Jobs

Por ello, el trayecto hasta la tienda, donde iban a reunirse con el resto del equipo, transcurrió en un incómodo silencio, que Jobs rompió únicamente para pedir a Johnson que, en la reunión, no dijese nada a nadie.

Cuando comenzó la reunión, Jobs, que había estado meditando las recomendaciones de Johnson, dijo:

“Ron cree que nos hemos equivocado por completo. Cree que no debiéramos organizar la tienda en torno a los productos sino a las actividades de los clientes.

¿Y sabéis qué? Creo que tiene razón”

Cuando, cuatro meses después , el consejo de administración pudo ver el prototipo terminado, la aprobación fue unánime, como lo fue también el convencimiento de que las Apple Store elevarían las ventas y la imagen de Apple a niveles desconocidos para la compañía.

Como ha sucedido en muchos momentos en la historia más reciente de Apple, no faltaron los que auguraron el fracaso de las Apple Store, como lo harían después con el lanzamiento del iPhone o el iPad.

Las primeras Apple Store

El 19 de Mayo de 2001 se inauguraban las dos primeras Apple Store, en Virginia y California. En la actualidad, hay más de 360 tiendas en todo el mundo, la mayoría de ellas en Estados Unidos, donde en 2011 fueron las tiendas más rentables, con más de 5.600$ de facturación por metro cuadrado, casi doblando a Tiffany & Co, la célebre joyería neoyorquina, y triplicando a Coach, la firma de bolsos y accesorios de lujo.

Desde sus inicios, Apple apostó por mostrarse como una marca que quería cambiar el mundo diseñando aparatos bellos, prácticos y fáciles de usar, incluso en los momentos en los que casi ninguna marca tenía intención de recorrer ese camino.

Han puesto tanto empeño en ser fieles al eslogan “Think different” como en diseñar hasta el más mínimo detalle de sus productos, y han conseguido una legión de seguidores fieles, que han encontrado una marca a la que consideran un estilo de vida.

Crear una marca diferente

Y es que de eso se trata, de crear marcas diferentes, con valor añadido, honestas, creíbles y coherentes. Seguramente esa apuesta limitará tu mercado, pero esto no debería preocuparte, porque ya no se puede vender todo a todo el mundo. Aquellos que intentan esta estrategia terminan por no vender nada a nadie.

Llámale Lovemark, o ponle el nombre que prefieras, pero si consigues crear una de estas marcas no necesitarás centrarte en vender, serán tus clientes los que te compren, porque no olvides que los consumidores compran productos de marcas en las que se ven reflejados, que son como ellos.

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Foto: pietrozuco (flickr)

 
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Publicado por en 13/06/2012 en Estrategia

 

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Si quieres vender, descubre las caras del producto que ve tu cliente

Durante años he sido testigo de no pocos procesos de venta que se han malogrado por la imposibilidad de conectar los argumentos del vendedor con las expectativas del cliente.

Falta de Orientación al Cliente

En alguno de estos casos, estando la venta hecha, los argumentos desorientados del vendedor han terminado por confundir al cliente, arruinando la venta. Esta situación puede terminar por confundir también al vendedor que, al perder una venta que consideraba hecha, acaba concluyendo que “no hay quien entienda al cliente” o que “el cliente no sabe lo que quiere”.

Detrás de este tipo de situaciones, suele existir una gran falta de Orientación al Cliente, muchas veces provocada por el hecho de que cliente y vendedor están frente al mismo producto, pero ven diferentes “caras” de éste. Por muy sencillo que sea un producto, admite diferentes enfoques en función de cada cliente, de su estilo de vida, de su filosofía, entorno o necesidades.

Argumentos desenfocados

Tradicionalmente, se recomienda argumentar al cliente las ventajas o beneficios que éste obtendrá con la compra del producto e, incluso, se considera que las posibilidades de compra aumentan si conseguimos hacer que el cliente se imagine disfrutando de las posibilidades de nuestro producto.

Sin embargo, si la visión proyectada por el vendedor no va en línea o refuerza las expectativas del cliente, las consecuencias pueden ser fatales para la venta.

¿Cómo podemos descubrir las diferentes caras del producto y, por tanto, alinear nuestra visión con la del cliente?

Los niveles de la Pirámide de Maslow

A pesar de que en el transcurso de los años ha sido cuestionada y rebatida en parte, podemos partir de la “Teoría sobre la motivación humana”, más conocida como la “Pirámide de Maslow”, formulada por Abraham Maslow en 1943, para descubrir algunas de las motivaciones que pueden mover a un cliente a comprar un producto.

En esta teoría, Maslow sugiere cinco niveles que definen las prioridades o necesidades del individuo. Éstas comienzan en la base y, una vez satisfechas, el individuo asciende de nivel, pasando a constituirse en necesidad y prioridad los conceptos del siguiente nivel. Básicamente, las necesidades de cada nivel son las siguientes:

  • Primer nivel. Fisiológico o de necesidades básicas: comer, beber, respirar y resto de necesidades fisiológicas.
  • Segundo nivel. Necesidades relacionadas con la seguridad: seguridad física, salud, empleo,  seguridad familiar, hogar, etc.
  • Tercer nivel. Afiliación y afecto: sentimientos de pertenencia a una familia, a la sociedad, amistad, amor.
  • Cuarto nivel. Reconocimiento, aprecio, reputación, estatus o poder.
  • Quinto nivel. Supone la consecución de los cuatro anteriores: necesidades que dan sentido a la vida, autorealización.

¿Cómo utilizar la Pirámide de Maslow para enfocar el proceso de venta?

La Pirámide de Maslow sugiere que casi cualquier artículo puede ser ubicado en varios niveles, independientemente de la función para la que fue creado, pero también una lista de motivos por los que un consumidor puede decidirse a comprar un producto. Vamos a verlo sobre un ejemplo de un producto con el que todo el mundo está familiarizado: un reloj.

En este caso, un consumidor podría comprar un reloj para usarlo como:

  • Un aparato de medición del tiempo.
  • Un objeto con una estética que encaje en su imagen.
  • Un complemento que proyecte una imagen al exterior.
  • Un indicador de estatus económico o posición social.
  • Una pieza que resuma, por sí sola, el éxito de una vida.

Paralelamente a las propuestas de Maslow, todas las opciones de esta lista se van acumulando por niveles, aunque el enfoque de algunas personas pudiera ser ligeramente diferente.

Primer nivel

El uso básico y obvio de un reloj, es “dar la hora” de una manera cómoda para, por ejemplo, no llegar tarde al trabajo. En la actualidad estamos rodeados de otros objetos que hacen la misma función, por lo que el argumento de venta en este escalón es simple, y el precio que el cliente estará dispuesto a pagar por esta comodidad, sería muy pequeño. El cliente compra “un reloj”. Nada más.

Segundo nivel

En el siguiente escalón, habría que añadir una función estética, que el cliente utilizará como un complemento en su imagen. Por lo tanto, los argumentos a utilizar deberían incluir la estética y el estilo del cliente como elemento principal. El precio que el cliente encuentre razonable será proporcional a lo invertido en el resto de su indumentaria, teniendo en cuenta que compra “un reloj bonito”.

Tercer nivel

A la función estética le puede acompañar otra función, que es la de proyectar una imagen, unos valores o una filosofía. Esto se hace a través de productos de marcas reconocidas, que tienen un posicionamiento en el mercado, y en la mente del consumidor, que permite proyectarlo al exterior. Cuanto más fuerte y claro sea este  posicionamiento, más posibilidades tendrá la marca de representar la pertenencia a un colectivo o a un grupo social. El precio que el cliente esté dispuesto a pagar irá en función de lo conveniente que le parezca el posicionamiento de la marca, ya que comprará “un reloj bonito y de marca”. Por tanto, los argumentos de venta debieran hacer referencia a los valores de la marca.

Cuarto nivel

Subiendo otro escalón más, el posicionamiento de la marca podría proyectar una imagen lujosa. Por lo tanto, el cliente utilizará el reloj como un indicador de posición económica y social. En este caso, además de admitir  un precio más alto, el cliente estará comprando “un reloj bonito, de marca de lujo”, por lo que los argumentos de venta debieran ser referidos a los valores de la marca y al estilo de vida que éstos sugieren.

Quinto nivel

El último es el caso más complejo. Resumir el éxito de una vida en un objeto dependerá mucho de la vida, filosofía y posibilidades económicas del cliente pero, en todo caso, hablaríamos de un objeto exclusivo y de gran valor, con la calidad más alta y un proceso de fabricación laborioso, frecuentemente artesanal. En este caso es muy probable que el precio pase a un plano secundario. El cliente estaría comprando “un reloj de marca de lujo exclusivo” y los argumentos deberían ir más enfocados a ensalzar la singularidad de la pieza, el esfuerzo y la dedicación que requiere su fabricación, haciendo un paralelismo con la propia trayectoria vital del cliente.

Por tanto, podemos concluir que un mismo producto admite varios enfoques por parte del cliente y que los precios que éste vaya a pagar y los argumentos a utilizar para su venta, dependerán más del enfoque del cliente que del propio producto.

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Foto: manitou2121 (flickr con licencia Creative Commons BY-SA 2.0)

 
 

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En qué falla el comercio físico frente al electrónico y cómo mejorarlo

e-commerce

A estas alturas no se puede cuestionar que el comercio electrónico es una realidad. Su facturación no ha dejado de aumentar en los últimos trimestres y todo apunta a que seguirá haciéndolo, a pesar de la crisis.

Podríamos pensar en el comercio electrónico como una excelente opción para consumidores que viven en zonas alejadas de los núcleos urbanos, para los que tienen poco tiempo libre o cuyos horarios son incompatibles con los del comercio “físico” y también para aquellas personas con movilidad reducida.

Sin embargo, la realidad es más compleja y amplia, y existen ciertos perfiles de cliente que, a igualdad de condiciones, prefieren el comercio electrónico para hacer muchas de sus compras.

¿En qué está fallando el comercio físico frente al electrónico y qué puedes hacer para mejorarlo?

Precio. El comercio electrónico permite comparar precios o aprovechar ofertas. En algunos casos, estos precios y ofertas son iguales o mejores en el comercio “físico”, pero éstos no siempre hacen llegar estas promociones al “cliente digital”. La (buena) presencia en Internet y redes sociales es aún una asignatura pendiente de una gran parte del comercio físico. Además de esta presencia, es obligada una política de precios realista y  un conocimiento de los precios en Internet.

Productos. El comercio electrónico es el medio natural del mercado de nichos, también conocido como The Long Tail o Larga Cola. Con este término se conoce a aquellos productos que son demandados por perfiles de cliente muy concretos y, generalmente, minoritarios. Son, por tanto, marcas y productos que no generan la demanda suficiente para ser rentables en mercados locales. Desde el comercio físico la respuesta natural son los comercios especializados.

Ver y tocar. En cuanto a los productos del mercado de masas, éste debería ser el punto fuerte del comercio físico frente al electrónico: la posibilidad de ver, tocar e, incluso, probar el producto. Esto no siempre es así por deficiencias en el surtido, medidas antirrobo o poca disposición del personal.

Atención profesional. El papel de los vendedores y dependientes de las tiendas necesita reconducirse. El cliente actual, generalmente, llega con mucha información al punto de venta y, en muchos casos, considera la actuación del vendedor como intrusiva y molesta. Sin embargo, muchas empresas siguen exigiendo a sus empleados este tipo de actuación, en lugar de dejar libertad de movimiento al cliente y dirigirse a él cuando éste lo pida.

Atención al cliente. Los vendedores y dependientes pueden marcar una gran diferencia con el comercio electrónico ofreciendo una buena atención al cliente en asesoramiento, tanto en la compra como en instrucciones de uso y en servicio post-venta.

Imposición de producto. La excesiva dependencia de las tendencias dominantes en cada momento hace que la oferta real en el mercado no sea todo lo variada que sería deseable, generando aburrimiento y cierta idea “imposición de producto”. Haciendo un esfuerzo de Orientación al Cliente se pueden detectar gustos y necesidades diferentes.

Generar experiencias. Un comercio físico puede estimular los cinco sentidos del cliente y utilizar la escenografía que proporciona un local para generar Experiencias de Compra memorables. Esto es mucho más difícil de conseguir en el comercio electrónico.

Utilización de la tecnología. Con un cliente cada vez más acostumbrado a informarse por su cuenta y a utilizar la tecnología, el comercio físico debería apoyarse en ella para facilitar la información al cliente: pantallas informativas e interactivas, códigos QR, vídeos demostrativos, acceso a wi-fi…

Generar ventas complementarias. En el comercio electrónico se generan ventas complementarias al identificar los gustos del consumidor y ofrecerle productos añadidos al producto deseado. En el comercio físico esto se puede conseguir mediante la colocación de productos complementarios al lado de los productos principales y la redistribución del espacio en función de los diferentes momentos del año o acontecimientos puntuales.

Contacto posterior. Una de las técnicas habituales en el comercio electrónico es el envío de newsletters a los clientes, previa suscripción. Esto puede hacerse de la misma manera en el comercio físico: seguir en contacto con el cliente a través de newsletters o redes sociales, no sólo para hacer envíos promocionales, también interesándose por la Experiencia de Compra, la Experiencia de Producto o cualquier otro tema en común con él.

Eventos. Ciertos productos tienen capacidad para atraer a gran cantidad de usuarios y fans, que encontrarán atractiva la asistencia a presentaciones de producto, demos, cursillos o encuentros de cualquier tipo, que pueden generar una comunidad alrededor de un comercio físico.

Dado que los dos tipos de venta van a tener que convivir, lo ideal sería que cada una de ellas explotase al máximo las posibilidades que le brinda su formato para llegar a un cliente, cada vez más informado, exigente y hambriento de experiencias.

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Foto: danielbroche (flickr)

 
 

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Crisis: Esto no es un bache, es una carretera cortada.

El comienzo del año suele estar marcado por los análisis del ejercicio anterior y una mirada al horizonte de los próximos doce meses. En los últimos años, este horizonte se presenta cada vez más oscuro y preocupante.

En las primeras conversaciones de este año con amigos y clientes, he podido constatar la decepción de muchos de los que esperaban que la campaña de Navidad les ayudase a salvar el año.

Sin embargo, una gran parte de estos “decepcionados” no había hecho ninguna planificación para la campaña de Navidad ni para el resto del año, simplemente se habían dedicado a “aguantar”. Es decir, a persistir en un modelo de negocio y de gestión que arroja un balance cada vez peor.

Claro que tampoco los análisis, en la mayoría de los casos, van más allá de comparar la facturación total de un año con la del año anterior. Por lo tanto, faltan elementos para redefinir las líneas de productos, los rangos de precio a modificar o, en los casos más graves, a replantearse la continuidad del negocio.

También en demasiados casos, el análisis se ha centrado exclusivamente en el producto, por lo que las posibles soluciones no aparecen o son muy limitadas, habiendo bajado ya precios, márgenes y gastos en los últimos años.

Por ello, la principal estrategia de muchos negocios y pequeñas empresas es “aguantar como sea y esperar a que pase el bache”.

En muchos casos, estos mismos gestores admiten que el mundo ha cambiado a gran velocidad y que seguirá haciéndolo. Esto supone que cambiará el mercado y el comportamiento del cliente en todos los aspectos relacionados con la venta. Sin embargo, actúan como si estos cambios no fuesen a afectar a sus negocios.

Esto suele ser debido a un modelo de gestión excesivamente orientado hacia el producto: el producto es el principal protagonista y casi todas las acciones se resuelven con descuentos o acciones promocionales similares.

Aquellos que han optado por una estrategia de Orientación al Cliente, han observado estos cambios y han detectado algunas de las principales pautas de consumo surgidas de esta nueva situación, pudiendo adaptar su oferta a ellas:

Dramático descenso de la clase media. Este es uno de los principales efectos de la crisis. Sin embargo, muchos negocios siguen proyectados hacían un tipo de cliente que no existe ya, o cuya escasez es incapaz de sostener un negocio.

Redefinición del concepto de lujo. Muchos productos y marcas que eran deseados como indicadores de una posición económica o social, ahora parecen chabacanos o excesivamente exhibicionistas. El lujo ha vuelto a ser discreto, exclusivo, de calidad incuestionable, alejado del “caro porque sí”.

Adopción masiva de la filosofía low cost. A pesar de la menor capacidad adquisitiva, el fenómeno “low cost” está provocando que una gran parte de consumidores pueda plantearse vivir “como antes de la crisis” con un presupuesto mucho menor. Con las bajadas de precios y descuentos en muchos productos, sumados a una nueva filosofía de consumo, este propósito es cada vez más factible.

Descenso del consumismo. El consumo se ha vuelto más racional y, después de una temporada de ajustes, muchos clientes están descubriendo que pueden vivir perfectamente sin comprar tantas cosas y que, en realidad, tienen casi de todo.

Impacto de las nuevas tecnologías. El uso de las nuevas tecnologías está cambiando la manera de enfocar la relación con las marcas y productos, desde la información a la compra. Por ello,  las técnicas de venta clásicas deben ser adaptadas a esta nueva situación.

Commoditización de productos. Cada vez los productos se parecen más entre sí, por lo que resulta difícil que el cliente encuentre argumentos de peso para decidirse por una u otra marca, incluso para decidir una compra. La Experiencia de Cliente es fundamental como estrategia de diferenciación.

A estas evidencias habría que sumar otros acontecimientos previsibles, que volverán a influir en el mercado y a alterar el comportamiento del consumidor al agudizarse: subida del IVA, subida de los carburantes, aumento del paro, pérdida de capacidad adquisitiva…

También es probable que se den otros factores, ahora imprevisibles, que propicien nuevos cambios en las pautas de consumo, por lo que será fácil predecir que los próximos años serán de cambios constantes.

Aquellos negocios que continúen con el foco puesto en el producto no podrán reaccionar. De hecho, muchos ya no tienen tiempo de hacerlo, al haber perdido la conexión con su clientela.

Seguir una estrategia de Orientación al Cliente permitirá a los gestores tomar las decisiones oportunas para responder a estas nuevas pautas: ajustar escalonados de precios, revisar el mix de productos y marcas, considerar la conveniencia de incorporar nuevas líneas de negocio y abandonar otras…

Por tanto, creo que no estamos en un bache si no más bien frente a una carretera cortada: para seguir avanzando tenemos que ir tomando desvíos y buscar nuevos caminos, porque, como escuche hace unos días:

“Mismo camino, mismo destino”

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Foto: Andrew Mason (flickr)

 
 

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Cuidado con los tópicos: La Gran Distribución a por las micro compras

La crisis económica ha modificado el enfoque vital de una parte importante de la sociedad. Como consecuencia de ello, se han producido cambios que han afectado a todos los órdenes de la vida. Algunos de los más drásticos se han aplicado a las pautas de consumo: aumento del consumo de productos de marca blanca, tendencia a recortar gastos en hostelería o concentración de las ventas en los tramos más bajos de los escalonados de precios de multitud de productos, entre otros.

Estas acciones por parte del consumidor han tenido consecuencias directas
en las cifras de negocio
de sectores enteros o de cierto tipo de instalaciones comerciales.

Las grandes superficies comerciales tampoco se libran de sufrir los efectos de estas tendencias. A pesar de haber conseguido importantes crecimientos en los años anteriores a la crisis, venimos observando cómo, en los últimos trimestres,  este tipo de negocio presenta caídas superiores, en algunos casos, a la media del comercio tradicional.

Uno de los motivos de  esta bajada en la facturación obedece a la decisión de muchas familias de prescindir del segundo coche, como medida de ahorro. Por ello, muchas de estas superficies comerciales han notado un importante descenso en la afluencia de clientes en días laborables, anteriormente efectuadas por una sola unidad familiar, mientras que se mantienen las visitas en fin de semana, más habituales de la familia al completo.

Este cambio de comportamiento ha beneficiado al comercio de cercanía, especialmente al relacionado con la alimentación, que ha visto incrementadas sus visitas, por la decisión de muchos clientes de hacer compras más pequeñas pero más frecuentes.

Las grandes empresas de distribución no tardaron mucho tiempo en aplicar los cambios oportunos en los pequeños supermercados de ciudad y en ampliar el número de establecimientos de este tipo, para intentar recuperar la facturación perdida.

Sin embargo, aún se les escapaban las micro compras, esos pocos artículos que un consumidor compra a diario, como la leche, el pan o algún otro producto urgente. En estos casos, el consumidor suele dar más importancia a la rapidez con la que puede hacer la compra que lo poco que pueda ahorrar en ella.

Hace unos días pude comprobar que también este tipo de compras están en el punto de mira de estas empresas. En un supermercado de la empresa Eroski pude ver lo que llaman “Caja Express”, una caja ultra rápida por la que sólo pueden pasar los clientes que lleven como máximo tres productos, con lo que la compra se puede hacer tan o más rápido que en un comercio tradicional.

Me parece importante destacar este tipo de acciones
para resaltar el peligro que tiene, para el pequeño comercio,
seguir creyendo en los paradigmas o tópicos clásicos
cuando se habla de comercio tradicional y gran distribución.

Uno de ellos es el que se refiere a la lentitud de movimientos de las empresas grandes para reaccionar a los cambios del mercado y otro transmite la idea de que la gran distribución es incapaz de abordar ciertos nichos de mercado con éxito.

Así que, antes de volver a recurrir al tópico de comparar a las grandes empresas con un dinosaurio, será mejor revisar y actualizar nuestros paradigmas para no ser presa de un animal gigante, pero ágil y hambriento.

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Foto: Celestino Martínez.

 
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Publicado por en 05/12/2011 en Estrategia

 

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