Libro recomendado: Daniel H. Pink «Vender es humano»

Hace unas semanas descubrí el nuevo libro de Daniel H. Pink curioseando en una librería y no dudé ni un segundo en llevármelo para leer y comentar este “Vender es humano” en la sección de libros recomendados.

La sorprendente verdad sobre cómo convencer a los demás

El subtítulo de este libro está basado en el libro anterior de Pink, que también he comentado en el blog, y que en castellano se tradujo como “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”. Precisamente por lo mucho que me gustó ese libro anterior, tuve la certeza de que disfrutaría con esta nueva obra.

En este caso no debería ser tan fácil, porque el tema de las ventas es un campo que conozco y he leído muchos libros que me han defraudado. Sin embargo, me he encontrado con un libro donde se muestra un enfoque de la venta con el que estoy muy de acuerdo.

Tanto es así, que el primer capítulo de la primera parte lleva el mismo título que un post que escribí hace ya casi dos años: “Todos somos vendedores”.

Primera parte: El renacimiento del vendedor

En la primera parte, Pink nos cuenta, a través de la historia de uno de los últimos vendedores de “puerta fría”, cómo la figura del vendedor clásico ha desaparecido gracias al reequilibrio del reparto de información.

Los vendedores y las marcas “de la vieja escuela” se beneficiaban del uso que hacían de la escasez de información y de la dificultad que tenían los consumidores para acceder a ella. Internet lo ha cambiado todo, hasta el punto de existir no pocos consumidores mejor informados que algunos vendedores. Esto ha marcado unas reglas de juego nuevas, que dotan de poder al consumidor.

Por ello ha nacido un nuevo tipo de vendedor: el que vende sin vender. Gracias a la aportación de valor, sus clientes se ven atraídos y son éstos los que compran. Pink lo ilustra con varios ejemplos de clara aportación de valor, mientras que ofrece otros ejemplos de cómo fracasa hoy en día el estereotipo de vendedor ruin y marrullero.

De este tipo de venta estuve hablando hace unos días en una charla a la que, precisamente, puse por título «Marketing y ventas para freelances: Cómo vender sin estar vendiendo».

Segunda parte. Cómo ser

La segunda parte comienza con unas interesantes pruebas y recomendaciones para “sintonizar” con el vendedor que llevamos dentro y para desterrar ciertas ideas preconcebidas que todos tenemos del mundo de la venta, como que una persona extrovertida es mejor candidata a vendedor.

Todos los que alguna vez nos hemos dedicado a vender sabemos de la importancia de la “flotabilidad”, esa resistencia al rechazo, al no, necesaria para llegar al sí. Además de varias recomendaciones para potenciar esta habilidad, al final del capítulo se incluye un “muestrario” un resumen de las técnicas descritas en el capítulo.

La tercera cualidad se refiere a la claridad. Apoyado en numerosos estudios, Pink va mostrando cómo mejorar las ventas con la aplicación de sencillas técnicas basadas en preguntas, que buscan encontrar las necesidades a satisfacer de cada cliente.

Tercera parte. Qué hacer

La tercera parte es, quizás, la más práctica y ofrece numerosos recursos para utilizar en los procesos de venta, comenzando por la argumentación, que tiene una gran importancia en el proceso de venta, mostrando seis tipos de discurso.

En la venta nunca está todo controlado. Es por ello que es importante tener grandes dotes de improvisador. Precisamente a la improvisación se dedica el segundo capítulo de esta tercera parte, que se cierra con la más importante habilidad necesaria para la venta: el servicio.

Las ventas no serían posibles si su fin último no fuese mejorar la vida de los clientes y, en algunas ocasiones, mejorar el mundo. Como dice Pink, aportando ejemplos reales, la clave está en pasar de “embaucar” a “servir” al comprador.

Termina así este recomendable libro para todos aquellos que debemos “vender sin vender” y que encontraremos otro tipo de venta más humano, más cercano las personas y más alejados de todos los estereotipos que, en las últimas décadas, han hecho que la simple mención de la palabra vendedor hiciese retroceder dos pasos a cualquiera.

Daniel H. Pink

Daniel H. Pink es conferenciante, articulista y escritor. Algunos de sus libros han sido bestsellers, como “Una mente nueva”, “Las aventuras de Johnny Bunko” o “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”.

Licenciado en Derecho por la Universidad de Yale, ha sido consultor y asesor político. Durante varios años fue redactor jefe de los discursos del vicepresidente Al Gore.

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Foto: Celestino Martínez

 

¿Sirven realmente los incentivos para motivar a los vendedores?

Una de las cosas más difíciles de conseguir en una organización que venda productos o servicios, es la implicación o motivación del equipo de vendedores. Hace unos días participé en una discusión de este tema en Linked In, y me ha parecido interesante escribir acerca de ello.

¿Son buenos los incentivos para el cliente?

Durante muchos años, se ha pensado que la mejor manera de conseguir la implicación o motivación de un vendedor es la aplicación de programas de objetivos o incentivos (comisiones). En teoría, esto representaría un beneficio para la empresa y los empleados, ya que la empresa sólo pagaría más cuando ingrese más y los vendedores obtendrían un ingreso extra.

Sin embargo, en la práctica, los resultados son un tanto diferentes. En primer lugar: ¿alguien ha pensado en el cliente final?

¿Van los incentivos contra la calidad de la venta?

Poner una comisión en manos de un vendedor requiere de éste un ejercicio de responsabilidad importante para no terminar presionando e incomodando al cliente final. Yo mismo he dejado de ir a ciertas gasolineras donde, no contentos con los casi 90 euros que me cuesta llenar el depósito, tengo que aguantar, mientras pago, los asaltos del empleado que intenta venderme aceite, naranjas o almendras.

Además, establecer comisiones exclusivamente sobre las ventas reduce la recompensa a la última parte del proceso. Por lo tanto, no obtendrían recompensa aquellos comportamientos que aportan calidad a la venta, o a la “no venta”, y que fomentan la fidelización y la compra posterior. Porque, ¿cómo recompensar a un vendedor que recomienda una compra de menor importe al cliente si es lo que éste necesita realmente? ¿Recompensaríamos igual un proceso de venta de 20 minutos que uno de 5 minutos? ¿Porqué no recompensar un proceso de venta correcto pero que no ha terminado en venta?

Incentivos basados en objetivos

Por otro lado, la política de retribuciones basada en objetivos tiene un gran riesgo si estos objetivos no están muy ajustados a la realidad del producto, temporada, zona geográfica, etc. En el caso de que sean muy fáciles de conseguir, no cumplirán su función, y si son excesivamente difíciles de alcanzar, tampoco. Aún en el caso de ser justos, en muchas ocasiones funcionan a modo de freno, ya que el vendedor, una vez conseguida la cifra de ventas que marca el objetivo, ralentiza su actividad por el temor a establecer un listón más alto para los meses posteriores y dificultar así la consecución de los próximos objetivos.

Por lo tanto, salvo en casos muy concretos y en estrategias muy bien estudiadas, los sistemas de comisiones u objetivos ofrecen un gran riesgo de no cumplir la función para la que fueron diseñados y volverse en contra de la empresa, del cliente y del propio vendedor.

¿Sirven los incentivos para motivar al vendedor?

Pero supongamos que la estrategia de incentivos está muy bien hecha y consigue salvar todos los obstáculos planteados anteriormente: ¿Servirá como elemento motivador y conseguirá mayor implicación de los vendedores?

Como explica Daniel H. Pink en su excelente libro «La sorprendente verdad sobre qué nos motiva», la motivación no tiene nada que ver la retribución. Es más, presenta numerosos estudios que afirman que los incentivos tienen el efecto contrario.

Es importante partir de un punto importante: cuando una persona considera que su sueldo es injusto, es prácticamente imposible crear motivación. Introducir incentivos en este punto se interpretaría como un factor corrector, pero difícilmente conseguiría el objetivo deseado. Por lo tanto, habría que asumir que, para conseguir motivación e implicación, debemos partir de un sueldo justo.

A partir de este punto, los objetivos e incentivos, terminan asumiéndose como una extensión del sueldo y, como tal, se dan por hecho. Esto significa que, cuando bajan o desaparecen, la persona en cuestión lo asume como una bajada de sueldo, por lo que la motivación se esfuma.

Dos estudios dicen que no

En el libro de Pink se cita un experimento hecho con niños a los que se les pedía dibujar. A un grupo se les recompensaba y a otros no. Los que fueron premiados mostraron posteriormente menor predisposición y cierta tensión al ser requeridos para pintar de nuevo, situación que no se dio en el otro grupo, que seguía considerando el acto de dibujar como una diversión, no como un trabajo.

La conclusión del estudio es que la recompensa no mejoró la actitud ante la tarea. Posteriormente se analizaron los resultados de otros 128 experimentos realizados a lo largo de tres décadas para llegar a la misma conclusión.

Sin embargo, aún es más impresionante el experimento efectuado por Dan Ariely en India, también recogido en libro de Pink, para determinar qué efecto tienen los grandes bonus. En tres equipos que cobrarían como bonus 4, 40 y 400 rupias, no se apreciaban diferencias entre los resultados de los dos primeros  grupos mientras que, sorprendentemente, el peor desempeño se concentraba en aquellos que recibían el bonus más alto.

¿De qué depende la motivación?

La motivación de los empleados depende más de hacerles sentir parte de un proyecto, de sentirse valorados, reconocidos, de aportar calidad a sus vidas, de crear entornos que promuevan el crecimiento personal… Lo que se ha dado en llamar el “salario emocional”.

¿Porqué hay gente, cobrando grandes sueldos en su vida profesional, escribiendo entradas en la Wikipedia o en un blog, ayudando a otras personas a quien no conocen, de manera gratuita? Porque están motivados, y la motivación les viene de sentirse valorados, importantes, realizados…

Conseguir la implicación de los empleados y mantener su motivación es algo complejo, que requiere estudio y un alto grado de convencimiento y compromiso por parte de los gestores de la empresa, y no se puede reducir a unas palmaditas en la espalda ni a añadir unos pocos euros más a un sueldo escaso.

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Foto: Philippe Boukobza (flickr con licencia Creative Commons BY-2.0)